躲开产品设计的两个盲区，用服务的思维做产品

躲开产品设计的两个盲区，用服务的思维做产品

产品经理的由来

在谈服务之前，我们先说说为什么公司会设立产品经理这个岗位。

现在互联网从业人员对产品经理这个词已经习以为常，但你要是和其余行业的朋友说起这个岗位，那他们往往是一脸懵逼。甚至在不少产品经理逢年过节的时候还得去各个论坛里寻求“如何一句话介绍产品经理职业”的帮助，主要原因就是产品经理这个职业出现的并不久。

这就很有意思了，作为产品经理我天天把“万物皆产品”挂在嘴上，所有的工具都可以定义为产品，按说这些产品不就是需要产品经理来进行设计的嘛？如果产品经理这个岗位近些年才诞生，那以前那些产品是谁来设计的呢？如果已经有人在负责了，企业为什么要新增一个叫产品经理的岗位呢？

原来在互联网还没到来之前，负责产品设计的主要是工业设计师。这是因为在过去企业经营的常态是“先产后销”，用户需要什么并不重要，重要的是企业生产了什么，这就导致了传统企业的渠道为王的B2C形态。但技术进步让市场环境发生了巨大变化，尤其是互联网的加入让信息的流通变得更加高效和频繁，用户能轻松的可以从一个平台换到另一个平台的，企业每天如临大敌，用户逐渐占据主导地位，卖方市场逐渐演变为买方市场。

这种背景下，企业必须紧跟着开始探索新的产品设计模式。于是，一些公司开始设立产品经理职位，该职位本质是代表用户在公司内发声，并能综合考虑公司和用户双方面的利益，使两者利益化。

产品经理容易进入的两个误区

既然这样，按说所有设立了产品经理岗位的公司，所做的产品都应该会很受目标用户的欢迎，可现实为什么不是这样？

第一个原因是有些产品经理的设计代表的不是用户，只是代表了自己或公司，这会很容易以自己为中心，导致将对用户诉求的观察浮与表面。

我们回到理发店的问题上，我初始的思路是认为只要我做好了’不说话’这个产品，我就能开好一家理发店。可仔细想一下，用户需要是什么? 或者说一家好的理发点提供给用户的到底是什么？答案是一个良好的理发体验。

我们回想下自己去理发的历程，大致可以分为以下服务流程：

支付离开。

整个服务过程当中虽然理发占据了很长的一段时间，但它代表不了用户的整体体验，同时“不说话”这个体验也仅仅是理发过程中的一个小点（这个点给用户的体验能否提升也有待考核）。我专注于’不说话’这一个点，而不去考虑整个服务链条，从出发点上来说就已经错了。

另一个原因是有些产品经理的设计容易过于代表用户，而不考虑企业。一切新的产品模式，本质都是对于交易结构的优化。我们来看一个公式：

销售额 = 流量 X 转化率 X 客单价

我们假设两家流量相同的门店分别提供“不说话”服务和“话痨”服务，并且“不说话”服务更吸引用户。我们知道，所有商业模式的出发点都是让用户获益，而企业从中提取相应的利益作为报酬。但一旦企业抽取的利益无法覆盖运作的成本的时候，这种商业模式就会行不通。

“不说话”服务带来了更高的转化率，可换来的结果就是客单价的下降。这种客单价的下降很有可能导致理发店的整体销售额下降，收入无法覆盖运营成本。即使给用户创造了的体验，也难以持续。

用服务的思维做产品

那怎么才能摆脱以上两个误区呢？我的建议是：“用服务的思维做产品”。

我们先来看看，如何利用服务的思维摆脱第一个误区。

当我们准备做一款产品时，我们先可以将产品进行定位，了解到它在整个服务链条所处的位置，并绘制整个服务蓝图。这个服务蓝图可以包含以下要素：

用户的画像；

用户的目标；

我们或竞品提供的服务；

用户的使用路径与情绪。

有了这份蓝图后，我们这时候可以梳理出我们提供的服务与用户接触的产品清单。在每一个产品上可以去评估这个产品带给用户的现有体验，以及如果优化或新增产品又能给用户带来多少体量的体验增量。

没有经验的产品经理容易发现什么问题就先解决什么问题，以至于费力不讨好。而好的产品经理能够通过整个服务蓝图，梳理出整个服务流程中各个产品带来的体验增量在量级上的不同，并根据这个量级清单优先处理那些只需要1%的改进，就能让服务的品质显得高出一个数量级的问题。

我们再来看看，如何利用服务的思维摆脱第二个误区。

每当有一个新产品出现的时候，本质都是对现有服务流程的优化，这个优化会带来很多收益，但这个优化本身也是有相应成本的。如果我们只用产品的思维去设计时，我们会很容易忽略这个成本。可如果我们用服务的思维来设计时，就会不一样。

当我们提供一项服务时，我们不仅仅提供的是前台服务，而同样包含了中台和后台服务。我们以理发店为例：客户能感知到的服务只有前台的服务，但为了能保证前台的服务正常进行，理发店需要设计规章制度、提供理发耗材、收纳系统、仪器设备等等。当你拥有了中后台的思维后，你去进行产品设计时就会有不一样的角度。

我们用吴军老师的经历来进行说明：

他在Google写了它的中、日、韩文处理算法，由于要对这些语言采用特殊的搜索排序算法，使得搜索运算的时间长了2%。这在计算机科学上也不是个事，因此当产品部门的人要求提高速度时，他非常不愿意再花几周时间修改代码，于是和产品部门的人争执了起来。

谷歌的产品经理是这么说服他的，Google当时有2万多台服务器服务于全球搜索，大约10%的流量是中日韩文的，也就是说占用掉了2000台服务器，增加2%的计算量，相当于多用40台服务器，当时一台服务器一年的折旧和使用成本大约是1000美元，40台服务器就是4万美元，足足值得一个工程师花一个季度的时间优化代码。

所以当我们有了更为宏观的服务视野后，我们针对每一次优化都会去考虑：

这次优化我可以从前、中、后台哪个角度入手？

这次优化对用户的价值是什么？

这次优化对企业的价值是什么？

这次优化我需要提供多少的成本？

优化带来的价值能覆盖我的成本嘛？

通过这种方式，服务视野可以帮助我们跳出原有的思维，掌握顶层设计的能力，突破产品思维的天花板。

小结

思维方式决定了思维高度。

作为产品经理，希望大家不要变成一只“产品蚂蚁”，用蚂蚁的二维视野观察一件事情发展的规律，而是站起来用人类的三维角度也就是服务思维去拥抱更宏观的视野。在拥有了这份视野后，你会发现产品原来还可以这样“做”。